Hemos confiado la
regla de oro a la memoria; ahora confiémosla a la vida.
EDWIN MARKHAM
En una oportunidad me pidieron que
trabajara con una compañía a cuyo presidente le preocupaba mucho la falta de
cooperación entre su personal.
«Nuestro problema básico, Stephen, es
que son egoístas», me dijo. «Sencillamente no quieren cooperar. Si lo hicieran,
sé que podríamos producir mucho más. ¿Puede usted ayudarnos a elaborar un
programa de relaciones humanas que resuelva el problema?»
«¿Su problema es la gente o el
paradigma?», le pregunté.
«Véalo usted mismo», fue la respuesta.
Así lo hice. Y descubrí que existía un
egoísmo real, una falta de voluntad para cooperar, resistencia a la autoridad,
comunicaciones defensivas. Comprendí que la cuenta bancada emocional al
descubierto había creado una cultura de baja confianza.
«Profundicemos en la cuestión»,
sugería. «¿Por qué su personal no coopera? ¿Cuál es la recompensa por no
cooperar?»
«No hay ninguna recompensa por no
cooperar», me aseguró. «Las recompensas por cooperar son mucho mayores.»
«¿Lo son?», insistí. En una pared de la
oficina de aquel hombre había un gran cuadro cubierto por una cortina.
En el
cuadro se veían unos cuantos caballos de carrera alineados en una pista. En
lugar de cabezas, los caballos tenían las caras de los gerentes. Al final de la
pista había un hermoso cartel de agencia de viajes con un paisaje de las
Bermudas, un panorama idílico con el cielo azul, jirones de nubes y una
romántica pareja que caminaba tomada de la mano por una playa de arena blanca.
Una vez a la semana, el hombre reunía a
su personal en aquella oficina y hablaba sobre la cooperación.
«Trabajemos juntos. Si lo hacemos,
todos ganaremos más dinero.» Después retiraba la cortina y les enseñaba
el cuadro. «¿Quién de ustedes va a
ganar el viaje a las Bermudas?»
Eso era como pedirle a una flor que
creciera y regar otra, como decir «Los despidos continuarán hasta que suba la
moral». Él quería cooperación. Quería que su gente trabajara conjuntamente, que
compartiera ideas, que todos se beneficiaran con el esfuerzo. Pero al mismo
tiempo los ponía en una situación de competencia. El éxito de un gerente
significaba el fracaso de los otros.
El problema de esa compañía era el
resultado de un paradigma defectuoso, como suele ocurrir con muchos problemas
entre personas en la empresa, en la familia y en otros tipos de relación. El
presidente pretendía obtener los frutos de la cooperación partiendo de un
paradigma de competencia. Y como no lo conseguía, quería una técnica, un
programa, un arreglo rápido que actuara como antídoto e hiciera que su personal
cooperara.
Pero no se puede cambiar el fruto sin
cambiar la raíz. Trabajar sobre las actitudes y conductas equivale a arrancar
las hojas del árbol. De modo que, en cambio, debemos concentrarnos en producir
una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente diferente,
creando sistemas de información y recompensa que refuercen el valor de la
cooperación.
Sea uno el presidente de una compañía o
el portero, en el momento en que pasa de la independencia a la interdependencia,
avanza hacia un rol de liderazgo. Se encuentra en la posición de influir sobre
otras personas. Y el hábito del liderazgo interpersonal efectivo es
«pensar en ganar/ganar».
Obtenido de: LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA de Stephen Covey
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