La tortuga y la liebre (La revancha)

Para reflexionar:

Una tortuga y una liebre  siempre discutían sobre quién era más rápida.

Para dirimir el argumento,  decidieron correr una carrera. Eligieron una ruta y comenzaron la competencia.  La liebre largó a toda velocidad y corrió enérgicamente durante algún tiempo.  Luego, al ver que llevaba mucha ventaja, decidió sentarse bajo un árbol para  descansar un rato, recuperar fuerzas y luego continuar su marcha. Pero pronto se  durmió. La tortuga, que andaba con paso lento, la alcanzó, la superó y  terminó  primera, declarándose vencedora indiscutible.

Moraleja: Los lentos y  estables ganan la carrera.

Pero la historia no termina  aquí...

La  liebre, decepcionada tras haber perdido, hizo un examen de conciencia y reconoció sus errores. Descubrió que había perdido la carrera por ser presumida  y descuidada. Si no hubiera dado tantas cosas por supuestas, nunca la hubiesen  vencido. Entonces, desafió a la tortuga a una nueva competencia. Esta vez, la  liebre corrió de principio a fin y su triunfo fue evidente.

Moraleja: Los rápidos y tenaces vencen a los lentos y  estables.

Pero la historia tampoco termina  aquí...


Tras  ser derrotada, la tortuga reflexionó detenidamente y llegó a la conclusión de  que no había forma de ganarle a la liebre en velocidad. Como estaba planteada la  carrera, ella siempre perdería. Por eso, desafió nuevamente a la liebre, pero  propuso correr sobre una ruta ligeramente diferente. La liebre aceptó y corrió a  toda velocidad, hasta que se encontró en su camino con un ancho río. Mientras la  liebre, que no sabía nadar, se preguntaba "¿qué hago ahora?", la tortuga  nadó hasta la otra orilla, continuó a su paso y terminó en primer lugar.

Moraleja: Quienes  identifican su ventaja competitiva (saber nadar) y cambian el entorno para  aprovecharla, llegan primeros.

Pero la historia tampoco termina  aquí...

El  tiempo pasó y tanto compartieron la liebre y la tortuga, que terminaron haciéndose buenas amigas. Ambas reconocieron que eran buenas competidoras y decidieron repetir la última carrera, pero esta vez corriendo en equipo. En la  primera parte, la liebre cargó a la tortuga hasta llegar al río. Allí, la  tortuga atravesó el río con la liebre sobre su caparazón y, sobre la orilla de  enfrente, la liebre cargó nuevamente a la tortuga hasta la meta. Como alcanzaron  la línea de llegada en un tiempo récord, sintieron una mayor satisfacción de  aquella que habían experimentado en sus logros
individuales.

Moraleja: Es bueno ser  individualmente brillante y tener fuertes
capacidades personales.

Pero, a  menos que seamos capaces de trabajar con otras personas y potenciar  recíprocamente las habilidades de cada uno, no seremos completamente  efectivos.
Siempre existirán situaciones para las cuales no estamos  preparados y que otras personas pueden enfrentar mejor.

Es importante advertir que,  ni la liebre ni la tortuga, abandonaron la carrera. La liebre evaluó su  desempeño, reconoció sus errores y decidió poner más empeño después de su  fracaso. Por su parte la tortuga, al ver que la velocidad era su debilidad,  decidió cambiar su estrategia y aprovechar su fortaleza como nadadora en un  nuevo recorrido. Después de varias contiendas, la tortuga y la liebre  descubrieron que unidas lograban mejores resultados.

Cuando afrontamos  un desafío, hay veces que es mejor tomarse las cosas con calma y confiar en uno  mismo. Otras, conviene esforzarse más allá de los propios límites. Otras, es más  efectivo cambiar la estrategia e intentar algo diferente. Y, también, hay veces  donde lo más apropiado es unirse con otras personas.
La liebre y la  tortuga también aprendieron otra lección vital: cuándo dejamos de competir  contra un rival y comenzamos a competir contra una situación,  complementamos capacidades, compensamos defectos, potenciamos nuestros  recursos... y obtenemos mejores resultados!

Hay muchas  liebres, muchas tortugas... y ¡muchas metas que alcanzar!

Fuente: http://www.prensarotaria.com.ar/es/unatortugayunaliebre.htm

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Pensar Ganar-Ganar

Hemos confiado la regla de oro a la memoria; ahora confiémosla a la vida.

EDWIN MARKHAM

En una oportunidad me pidieron que trabajara con una compañía a cuyo presidente le preocupaba mucho la falta de cooperación entre su personal.

«Nuestro problema básico, Stephen, es que son egoístas», me dijo. «Sencillamente no quieren cooperar. Si lo hicieran, sé que podríamos producir mucho más. ¿Puede usted ayudarnos a elaborar un programa de relaciones humanas que resuelva el problema?»

«¿Su problema es la gente o el paradigma?», le pregunté.

«Véalo usted mismo», fue la respuesta.

Así lo hice. Y descubrí que existía un egoísmo real, una falta de voluntad para cooperar, resistencia a la autoridad, comunicaciones defensivas. Comprendí que la cuenta bancada emocional al descubierto había creado una cultura de baja confianza.

«Profundicemos en la cuestión», sugería. «¿Por qué su personal no coopera? ¿Cuál es la recompensa por no cooperar?»

«No hay ninguna recompensa por no cooperar», me aseguró. «Las recompensas por cooperar son mucho mayores.»

«¿Lo son?», insistí. En una pared de la oficina de aquel hombre había un gran cuadro cubierto por una cortina. 

En el cuadro se veían unos cuantos caballos de carrera alineados en una pista. En lugar de cabezas, los caballos tenían las caras de los gerentes. Al final de la pista había un hermoso cartel de agencia de viajes con un paisaje de las Bermudas, un panorama idílico con el cielo azul, jirones de nubes y una romántica pareja que caminaba tomada de la mano por una playa de arena blanca.

Una vez a la semana, el hombre reunía a su personal en aquella oficina y hablaba sobre la cooperación.

«Trabajemos juntos. Si lo hacemos, todos ganaremos más dinero.» Después retiraba la cortina y les enseñaba

el cuadro. «¿Quién de ustedes va a ganar el viaje a las Bermudas?»

Eso era como pedirle a una flor que creciera y regar otra, como decir «Los despidos continuarán hasta que suba la moral». Él quería cooperación. Quería que su gente trabajara conjuntamente, que compartiera ideas, que todos se beneficiaran con el esfuerzo. Pero al mismo tiempo los ponía en una situación de competencia. El éxito de un gerente significaba el fracaso de los otros.

El problema de esa compañía era el resultado de un paradigma defectuoso, como suele ocurrir con muchos problemas entre personas en la empresa, en la familia y en otros tipos de relación. El presidente pretendía obtener los frutos de la cooperación partiendo de un paradigma de competencia. Y como no lo conseguía, quería una técnica, un programa, un arreglo rápido que actuara como antídoto e hiciera que su personal cooperara.

Pero no se puede cambiar el fruto sin cambiar la raíz. Trabajar sobre las actitudes y conductas equivale a arrancar las hojas del árbol. De modo que, en cambio, debemos concentrarnos en producir una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente diferente, creando sistemas de información y recompensa que refuercen el valor de la cooperación.

Sea uno el presidente de una compañía o el portero, en el momento en que pasa de la independencia a la interdependencia, avanza hacia un rol de liderazgo. Se encuentra en la posición de influir sobre otras personas. Y el hábito del liderazgo interpersonal efectivo es «pensar en ganar/ganar».

Obtenido de: LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA de Stephen Covey

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Las 2 formas en que la gente afronta la adversidad

Un modo de determinar cuál es nuestro círculo de preocupación consiste en distinguir los «tener» y los

«ser». El círculo de preocupación está lleno de «tener»:

«Me sentiré contento cuando tenga casa propia».

«Si tuviera un jefe que no fuera tan dictador...»

«Si tuviera una esposa más paciente...»

«Si tuviera un hijo más obediente...»

«Si ya tuviera mi título...»

«Si tuviera más tiempo para mí...»

El círculo de influencia está lleno de «ser»: puedo ser más paciente, ser sensato, ser cariñoso. El foco está en el carácter.

Siempre que pensemos que el problema está «allí afuera», este pensamiento es el problema. Otorgamos a lo que está ahí fuera el poder de controlarnos. El paradigma del cambio es entonces «de afuera hacia adentro»: lo que está afuera tiene que cambiar antes que cambiemos nosotros.

El enfoque proactivo consiste en cambiar de adentro hacia afuera: ser distinto, y de esta manera provocar un cambio positivo en lo que está allí afuera: puedo ser más ingenioso, más diligente, más creativo, más cooperativo.

Uno de mis relatos favoritos aparece en el Antiguo Testamento, y constituye una parte fundamental de la trama de la tradición judeocristiana. Es la historia de José, vendido como esclavo en Egipto por sus hermanos a la edad de diecisiete años. Podemos imaginar lo fácil que le hubiera resultado consumirse en la autocompasión como siervo de Potifar, obsesionarse con las maldades de sus hermanos y sus nuevos amos, y con todo lo que no tenía. Pero José fue proactivo. Trabajó sobre el ser. Y al cabo de poco tiempo, estaba a cargo de la casa de Potifar y de todo lo que Potifar tenía, por la confianza que supo despertar en él.

Llegó el día en que José cayó en una situación difícil y se negó a comprometer su integridad. Como consecuencia, fue encarcelado injustamente durante trece años. Pero volvió a ser proactivo. Trabajó en el círculo interior, en el ser y no en el tener, y pronto estuvo a cargo de la administración de la cárcel y finalmente de toda la nación egipcia, solamente subordinado al faraón.

Sé que esta idea constituye para muchas personas un cambio dramático de paradigma. Es mucho más fácil culpar a los otros, al condicionamiento o a las condiciones por nuestra propia situación de estancamiento. Pero somos responsables —tenemos «habilidad de respuesta»— de controlar nuestras vidas y de influir poderosamente en nuestras circunstancias trabajando sobre el ser, sobre lo que somos.

Si tengo un problema en mi matrimonio, ¿qué es lo que gano mencionando continuamente los pecados de mi esposa? Al decir que no soy responsable, hago de mí una víctima impotente; me inmovilizo en una situación negativa. También reduzco mi capacidad para influir en ella: mi actitud de regañar, acusar y criticar simplemente hace que ella se sienta ratificada en sus propias flaquezas. Mi capacidad para influir positivamente en la situación se va desvaneciendo y desaparece.

Si realmente quiero mejorar la situación, puedo trabajar en lo único sobre lo que tengo control: yo mismo. Puedo dejar de pretender poner en orden a mi esposa y trabajar sobre mis propios defectos. Puedo centrarme en ser un gran esposo, una fuente de amor y apoyo incondicionales. Con suerte, mi esposa sentirá el poder del ejemplo proactivo y responderá con la misma moneda. Pero, lo haga o no, el modo más positivo en que yo puedo influir en mi situación consiste en trabajar sobre mí mismo, sobre mi ser.

Hay muchos otros modos de trabajar en el círculo de influencia: ser un mejor oyente, un esposo más afectuoso, un mejor estudiante, un empleado más cooperativo y dedicado. A veces lo más proactivo a nuestro alcance es ser feliz, sonreír auténticamente. La felicidad, como la desdicha, es una elección proactiva. Hay cosas, como el clima, que nunca estarán dentro de nuestro círculo de influencia. Pero una persona proactiva puede llevar dentro de sí su propio clima psíquico o social. Podemos ser felices y aceptar lo que está más allá de nuestro control, mientras centramos nuestros esfuerzos en las cosas que podemos controlar.

Obtenido de: Los 7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva, de Stephen Covey

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TOMAR LA INICIATIVA

Nuestra naturaleza básica consiste en actuar, no en que se actúe sobre nosotros. Esto nos permite elegir nuestras respuestas a circunstancias particulares, y además nos da poder para crear las circunstancias.

Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

A lo largo de los años frecuentemente he tenido la oportunidad de asesorar a personas que querían conseguir mejores empleos; les he aconsejado mostrar más iniciativa: hacerse administrar tests de intereses y aptitudes, estudiar la industria, incluso los problemas específicos que afrontan las organizaciones, y que después elaboren una exposición efectiva para demostrar de qué modo sus capacidades pueden ayudar a resolver las dificultades de la organización. Esto se llama «venta de la solución» y es un paradigma clave del éxito comercial.

La respuesta es, por lo general, el acuerdo: la mayoría de las personas advierten cuan poderosamente ese enfoque acrecienta sus posibilidades de encontrar empleo y progresar.  Pero muchas de ellas no daban los pasos necesarios, no tomaban la iniciativa para llevar esa técnica a la práctica.

«No sé a dónde ir para someterme a los tests de intereses y aptitudes.»

« ¿Cómo estudiar los problemas de la industria y la organización? Nadie quiere ayudarme.»

«No tengo la menor idea de cómo se realiza una exposición efectiva.»

Muchas personas esperan que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. Pero las personas que llegan a ocupar los buenos puestos son las proactivas, aquellas  que son soluciones para los problemas, y no problemas ellas mismas, que toman la iniciativa de hacer siempre lo que resulte necesario, congruente con principios correctos, y finalmente realizan la tarea.

Cuando alguien de nuestra familia, aunque sea uno de nuestros hijos más pequeños, adopta una posición irresponsable y espera que  algún otro se enfrente con las cosas o proporcione una solución, le decimos «¡Usa tus R’s e I’s!» (Recursos e Iniciativas). En realidad, antes que nosotros digamos nada, suele ocurrir que el quejoso se responda a sí mismo: «Ya lo sé... Tengo que usar mis R’s e I’s».

Mantener a las personas en el curso de la responsabilidad no es humillante; es afirmativo. La proactividad forma parte de la naturaleza humana, y, aunque los músculos proactivos puedan encontrarse adormecidos, sin duda están en su lugar. Al respetar la naturaleza proactiva de las otras personas, por lo menos les proporcionamos un reflejo claro, y no distorsionado, de su figura, en el espejo social.

Fuente: Los 7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva, de Stephen Covey

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Cómo convencer a tu gente

Seamos honestos: ¿Cuántas veces hemos rechazado el consejo o idea que nos dan nuestros padres, maestros o  cualquier otra persona y después hemos visto que ellos tenían la razón?

Es increíble. A diario nos llegan perlas de gran valor envueltas en pañuelos, y que despreciamos por su apariencia o por su mensajero. Otras veces somos tan ciegos que ni aunque nos pellizquen las vemos. Así pasa con muchas de las buenas palabras que emitimos a diario, unos las desperdician y otros la aprovechan.

Ahora bien ¿y qué cuando somos nosotros los emisores de estos buenos mensajes? Es decepcionante, triste y a veces irritante que nos ignoren, ¿cierto? Y lo es más si tenemos en cuenta que muchos otros engañan a la gente y sacan provecho de su credulidad.

¿Cuál es la clave entonces para persuadir?

Aristóteles, padre de la retórica (arte de persuadir), nos dice que esta depende de 3 aspectos esenciales:

Ethos- Carácter del emisor

Logos- El Mensaje

Pathos- Emociones del receptor

En resumen, para persuadir a alguien de hacer algo debemos proyectar confiabilidad y buenas intenciones (y no sólo proyectarlas sino tenerlas); elegir el mensaje adecuado (con argumentos racionales y convincentes) y por último, despertar el factor emocional en las personas (lograr que nuestro mensaje toque sus “fibras más sensibles”).

Otros factores relevantes: el tiempo, el lugar y el medio (verbal, escrito, etc.)

Si logramos persuadir a alguien a que sea mejor,

Que transforme su realidad,

O que no cometa el error de su vida

Seremos felices porque la perla que compartimos se ha multiplicado

Ahora nos pertenece a ambos.

Más informes en:  http://es.wikipedia.org/wiki/Ret%C3%B3rica

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