El Liderazgo Al Alcance De Tu Mano

Les presentamos los 7 mitos del liderazgo, es decir, los pensamientos erróneos que la gente tiene sobre ser líder. Al terminar de leer esto se dará cuenta que ser líder no es cuestión de posición sino más bien de influencia. Esperamos que sea de beneficio para tu vida.

1. El Mito de la Posición.

Contrariamente a lo que comúnmente se cree, el liderazgo no se trata de obtener una posición más alta que los demás para ordenarles que hagan lo que a usted le plazca; más bien, consiste en influir en las personas con las que usted se relaciona, inclusive sin importar si ellas tienen una posición más alta que usted.

Los buenos líderes se interesan por las personas con las que se relacionan ya que al ayudarlas, se ayudan a ellos mismos al tiempo que crean una relación de respeto y confianza que se extiende a cualquier contexto.

2. El Mito del Destino

Muchas personas piensan “cuando esté en la cima seré un buen líder”, y no se dan cuenta que pueden ser buenos líderes desde hoy. Esto implica tomarse el tiempo para aprender los conocimientos necesarios y la experiencia adecuada en la toma de decisiones, así como cumplir debidamente con las responsabilidades de hoy. De esta forma, usted estará mejor preparado en todos los aspectos para adquirir una mayor responsabilidad en el futuro.

     3. El Mito de la Influencia

La influencia sobre las personas no depende de un título o de una posición elevada en una organización. La influencia se gana y los buenos líderes obtendrán la influencia que respalde su posición; los malos líderes verán disminuida su influencia a un nivel menor incluso de la que tenían antes de tener su nueva posición.

     4. El Mito de la Inexperiencia

Las personas que nunca han tenido una posición alta en una organización con frecuencia subestiman los factores para tener influencia en los demás. Al llegar a ser jefes, los buenos líderes se aseguran de obtener la mayor influencia posible ya que la posición por sí misma no otorga necesariamente el control.

     5. El Mito de la Libertad

Nada más alejado de la realidad está el creer que cuando uno es jefe tiene mayor disponibilidad de tiempo. Al contrario, si usted tiene a su cargo cierto número de personas y si es un buen líder, acomodará su horario de acuerdo al de ellos y los animará para que den lo mejor de sí mismos. Si usted continúa subiendo de rango, sus responsabilidades irán en aumento y contará con menos tiempo para sí mismo.

     6. El Mito del Potencial

La realidad es que la inmensa mayoría de las personas jamás obtendrán el puesto más alto en su compañía. Ahora bien, no hay que ver esto de forma negativa puesto que muchas veces las personas alcanzan su verdadero y máximo potencial en el área donde se encuentran en este momento. Si alguien no demuestra su potencial en niveles bajos, tampoco lo hará en niveles altos.

     7. El Mito del Todo o Nada

Suele pasar que la gente se frustra, se amarga o se vuelve cínica cuando se da cuenta que no puede alcanzar un puesto más alto en su organización para dirigir y liderar desde ahí. En realidad, los buenos líderes comprenden que pueden dirigir desde la posición donde se encuentren por medio de la influencia que ejerzan en los demás.

Basado en el libro "Líder de 360 grados" de John C. Maxwell

Usted puede leer el libro entero o descargarlo en el siguiente link:

http://issuu.com/oscuvilca/docs/john-maxwell-lider-de-360-grados

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Valorando las Diferencias

La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.

Si yo viera el mundo como es, ¿de qué me serviría valorar las diferencias? ¿Por qué habría de molestarme siquiera en prestar atención a alguien que está «fuera del camino»? Mi paradigma es que soy objetivo; veo el mundo tal como es. Todos los otros se dejan enterrar por las minucias, pero yo veo todo el cuadro. Por ello me llaman «supervisor»: tengo una «supervisión».

Con ese paradigma nunca seré efectivamente interdependiente, ni siquiera efectivamente independiente. Me limitarán los paradigmas de mi propio condicionamiento.

La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus propias limitaciones preceptúales y apreciar los ricos recursos que pone a su disposición la interacción con los corazones y las mentes de otros seres humanos. Esa persona valora las diferencias porque esas diferencias acrecientan su conocimiento, su comprensión de la realidad. Librados a nuestras propias experiencias, constantemente padecemos una insuficiencia de datos.

¿Es lógico que dos personas disientan y que ambas tengan razón? No es lógico, es psicológico. Y es muy real. Usted ve al Quijote de la Mancha y a Sancho Panza, yo veo sólo el rostro del Quijote. Los dos miramos el mismo dibujo, y los dos tenemos razón. Vemos los mismos trazos, las mismas formas. Pero los interpretamos de diferente modo, porque hemos sido condicionados para ello.

A menos que valoremos las diferencias de nuestras percepciones, a menos que nos valoremos recíprocamente y creamos en la posibilidad de que ambos tengamos razón, de que la vida no sea siempre un «o esto o aquello» dicotómico, de que casi siempre hay terceras alternativas, nunca podremos trascender los límites de ese condicionamiento.

Lo único que yo puedo ver es al Quijote. Pero comprendo que usted vea alguna otra cosa. Y lo valoro. Valoro su percepción. Quiero comprender.

De modo que cuando tomo conciencia de la diferencia de nuestras percepciones, digo: « ¡Bien! Usted lo ve de otro modo. Ayúdeme a ver lo mismo que usted».

Si dos personas tienen la misma opinión, una de ellas es innecesaria. Para mí no representaría ninguna ventaja comunicarme con alguien que sólo ve a la anciana. No necesito hablar, comunicarme, con alguien que esté de acuerdo conmigo; quiero comunicarme con usted porque ve las cosas de modo diferente. Valoro esa diferencia.

Al hacerlo, no sólo aumento mi propia conciencia; también lo estoy afirmando. Le ofrezco aire psicológico. Retiro el pie del freno y libero la energía negativa que usted tal vez haya invertido en la defensa de una posición particular. Creo un ambiente para la sinergia.

Fragmento Adaptado del libro "Los 7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva" de Stephen Covey

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La tortuga y la liebre (La revancha)

Para reflexionar:

Una tortuga y una liebre  siempre discutían sobre quién era más rápida.

Para dirimir el argumento,  decidieron correr una carrera. Eligieron una ruta y comenzaron la competencia.  La liebre largó a toda velocidad y corrió enérgicamente durante algún tiempo.  Luego, al ver que llevaba mucha ventaja, decidió sentarse bajo un árbol para  descansar un rato, recuperar fuerzas y luego continuar su marcha. Pero pronto se  durmió. La tortuga, que andaba con paso lento, la alcanzó, la superó y  terminó  primera, declarándose vencedora indiscutible.

Moraleja: Los lentos y  estables ganan la carrera.

Pero la historia no termina  aquí...

La  liebre, decepcionada tras haber perdido, hizo un examen de conciencia y reconoció sus errores. Descubrió que había perdido la carrera por ser presumida  y descuidada. Si no hubiera dado tantas cosas por supuestas, nunca la hubiesen  vencido. Entonces, desafió a la tortuga a una nueva competencia. Esta vez, la  liebre corrió de principio a fin y su triunfo fue evidente.

Moraleja: Los rápidos y tenaces vencen a los lentos y  estables.

Pero la historia tampoco termina  aquí...


Tras  ser derrotada, la tortuga reflexionó detenidamente y llegó a la conclusión de  que no había forma de ganarle a la liebre en velocidad. Como estaba planteada la  carrera, ella siempre perdería. Por eso, desafió nuevamente a la liebre, pero  propuso correr sobre una ruta ligeramente diferente. La liebre aceptó y corrió a  toda velocidad, hasta que se encontró en su camino con un ancho río. Mientras la  liebre, que no sabía nadar, se preguntaba "¿qué hago ahora?", la tortuga  nadó hasta la otra orilla, continuó a su paso y terminó en primer lugar.

Moraleja: Quienes  identifican su ventaja competitiva (saber nadar) y cambian el entorno para  aprovecharla, llegan primeros.

Pero la historia tampoco termina  aquí...

El  tiempo pasó y tanto compartieron la liebre y la tortuga, que terminaron haciéndose buenas amigas. Ambas reconocieron que eran buenas competidoras y decidieron repetir la última carrera, pero esta vez corriendo en equipo. En la  primera parte, la liebre cargó a la tortuga hasta llegar al río. Allí, la  tortuga atravesó el río con la liebre sobre su caparazón y, sobre la orilla de  enfrente, la liebre cargó nuevamente a la tortuga hasta la meta. Como alcanzaron  la línea de llegada en un tiempo récord, sintieron una mayor satisfacción de  aquella que habían experimentado en sus logros
individuales.

Moraleja: Es bueno ser  individualmente brillante y tener fuertes
capacidades personales.

Pero, a  menos que seamos capaces de trabajar con otras personas y potenciar  recíprocamente las habilidades de cada uno, no seremos completamente  efectivos.
Siempre existirán situaciones para las cuales no estamos  preparados y que otras personas pueden enfrentar mejor.

Es importante advertir que,  ni la liebre ni la tortuga, abandonaron la carrera. La liebre evaluó su  desempeño, reconoció sus errores y decidió poner más empeño después de su  fracaso. Por su parte la tortuga, al ver que la velocidad era su debilidad,  decidió cambiar su estrategia y aprovechar su fortaleza como nadadora en un  nuevo recorrido. Después de varias contiendas, la tortuga y la liebre  descubrieron que unidas lograban mejores resultados.

Cuando afrontamos  un desafío, hay veces que es mejor tomarse las cosas con calma y confiar en uno  mismo. Otras, conviene esforzarse más allá de los propios límites. Otras, es más  efectivo cambiar la estrategia e intentar algo diferente. Y, también, hay veces  donde lo más apropiado es unirse con otras personas.
La liebre y la  tortuga también aprendieron otra lección vital: cuándo dejamos de competir  contra un rival y comenzamos a competir contra una situación,  complementamos capacidades, compensamos defectos, potenciamos nuestros  recursos... y obtenemos mejores resultados!

Hay muchas  liebres, muchas tortugas... y ¡muchas metas que alcanzar!

Fuente: http://www.prensarotaria.com.ar/es/unatortugayunaliebre.htm

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Pensar Ganar-Ganar

Hemos confiado la regla de oro a la memoria; ahora confiémosla a la vida.

EDWIN MARKHAM

En una oportunidad me pidieron que trabajara con una compañía a cuyo presidente le preocupaba mucho la falta de cooperación entre su personal.

«Nuestro problema básico, Stephen, es que son egoístas», me dijo. «Sencillamente no quieren cooperar. Si lo hicieran, sé que podríamos producir mucho más. ¿Puede usted ayudarnos a elaborar un programa de relaciones humanas que resuelva el problema?»

«¿Su problema es la gente o el paradigma?», le pregunté.

«Véalo usted mismo», fue la respuesta.

Así lo hice. Y descubrí que existía un egoísmo real, una falta de voluntad para cooperar, resistencia a la autoridad, comunicaciones defensivas. Comprendí que la cuenta bancada emocional al descubierto había creado una cultura de baja confianza.

«Profundicemos en la cuestión», sugería. «¿Por qué su personal no coopera? ¿Cuál es la recompensa por no cooperar?»

«No hay ninguna recompensa por no cooperar», me aseguró. «Las recompensas por cooperar son mucho mayores.»

«¿Lo son?», insistí. En una pared de la oficina de aquel hombre había un gran cuadro cubierto por una cortina. 

En el cuadro se veían unos cuantos caballos de carrera alineados en una pista. En lugar de cabezas, los caballos tenían las caras de los gerentes. Al final de la pista había un hermoso cartel de agencia de viajes con un paisaje de las Bermudas, un panorama idílico con el cielo azul, jirones de nubes y una romántica pareja que caminaba tomada de la mano por una playa de arena blanca.

Una vez a la semana, el hombre reunía a su personal en aquella oficina y hablaba sobre la cooperación.

«Trabajemos juntos. Si lo hacemos, todos ganaremos más dinero.» Después retiraba la cortina y les enseñaba

el cuadro. «¿Quién de ustedes va a ganar el viaje a las Bermudas?»

Eso era como pedirle a una flor que creciera y regar otra, como decir «Los despidos continuarán hasta que suba la moral». Él quería cooperación. Quería que su gente trabajara conjuntamente, que compartiera ideas, que todos se beneficiaran con el esfuerzo. Pero al mismo tiempo los ponía en una situación de competencia. El éxito de un gerente significaba el fracaso de los otros.

El problema de esa compañía era el resultado de un paradigma defectuoso, como suele ocurrir con muchos problemas entre personas en la empresa, en la familia y en otros tipos de relación. El presidente pretendía obtener los frutos de la cooperación partiendo de un paradigma de competencia. Y como no lo conseguía, quería una técnica, un programa, un arreglo rápido que actuara como antídoto e hiciera que su personal cooperara.

Pero no se puede cambiar el fruto sin cambiar la raíz. Trabajar sobre las actitudes y conductas equivale a arrancar las hojas del árbol. De modo que, en cambio, debemos concentrarnos en producir una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente diferente, creando sistemas de información y recompensa que refuercen el valor de la cooperación.

Sea uno el presidente de una compañía o el portero, en el momento en que pasa de la independencia a la interdependencia, avanza hacia un rol de liderazgo. Se encuentra en la posición de influir sobre otras personas. Y el hábito del liderazgo interpersonal efectivo es «pensar en ganar/ganar».

Obtenido de: LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA de Stephen Covey

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Las 2 formas en que la gente afronta la adversidad

Un modo de determinar cuál es nuestro círculo de preocupación consiste en distinguir los «tener» y los

«ser». El círculo de preocupación está lleno de «tener»:

«Me sentiré contento cuando tenga casa propia».

«Si tuviera un jefe que no fuera tan dictador...»

«Si tuviera una esposa más paciente...»

«Si tuviera un hijo más obediente...»

«Si ya tuviera mi título...»

«Si tuviera más tiempo para mí...»

El círculo de influencia está lleno de «ser»: puedo ser más paciente, ser sensato, ser cariñoso. El foco está en el carácter.

Siempre que pensemos que el problema está «allí afuera», este pensamiento es el problema. Otorgamos a lo que está ahí fuera el poder de controlarnos. El paradigma del cambio es entonces «de afuera hacia adentro»: lo que está afuera tiene que cambiar antes que cambiemos nosotros.

El enfoque proactivo consiste en cambiar de adentro hacia afuera: ser distinto, y de esta manera provocar un cambio positivo en lo que está allí afuera: puedo ser más ingenioso, más diligente, más creativo, más cooperativo.

Uno de mis relatos favoritos aparece en el Antiguo Testamento, y constituye una parte fundamental de la trama de la tradición judeocristiana. Es la historia de José, vendido como esclavo en Egipto por sus hermanos a la edad de diecisiete años. Podemos imaginar lo fácil que le hubiera resultado consumirse en la autocompasión como siervo de Potifar, obsesionarse con las maldades de sus hermanos y sus nuevos amos, y con todo lo que no tenía. Pero José fue proactivo. Trabajó sobre el ser. Y al cabo de poco tiempo, estaba a cargo de la casa de Potifar y de todo lo que Potifar tenía, por la confianza que supo despertar en él.

Llegó el día en que José cayó en una situación difícil y se negó a comprometer su integridad. Como consecuencia, fue encarcelado injustamente durante trece años. Pero volvió a ser proactivo. Trabajó en el círculo interior, en el ser y no en el tener, y pronto estuvo a cargo de la administración de la cárcel y finalmente de toda la nación egipcia, solamente subordinado al faraón.

Sé que esta idea constituye para muchas personas un cambio dramático de paradigma. Es mucho más fácil culpar a los otros, al condicionamiento o a las condiciones por nuestra propia situación de estancamiento. Pero somos responsables —tenemos «habilidad de respuesta»— de controlar nuestras vidas y de influir poderosamente en nuestras circunstancias trabajando sobre el ser, sobre lo que somos.

Si tengo un problema en mi matrimonio, ¿qué es lo que gano mencionando continuamente los pecados de mi esposa? Al decir que no soy responsable, hago de mí una víctima impotente; me inmovilizo en una situación negativa. También reduzco mi capacidad para influir en ella: mi actitud de regañar, acusar y criticar simplemente hace que ella se sienta ratificada en sus propias flaquezas. Mi capacidad para influir positivamente en la situación se va desvaneciendo y desaparece.

Si realmente quiero mejorar la situación, puedo trabajar en lo único sobre lo que tengo control: yo mismo. Puedo dejar de pretender poner en orden a mi esposa y trabajar sobre mis propios defectos. Puedo centrarme en ser un gran esposo, una fuente de amor y apoyo incondicionales. Con suerte, mi esposa sentirá el poder del ejemplo proactivo y responderá con la misma moneda. Pero, lo haga o no, el modo más positivo en que yo puedo influir en mi situación consiste en trabajar sobre mí mismo, sobre mi ser.

Hay muchos otros modos de trabajar en el círculo de influencia: ser un mejor oyente, un esposo más afectuoso, un mejor estudiante, un empleado más cooperativo y dedicado. A veces lo más proactivo a nuestro alcance es ser feliz, sonreír auténticamente. La felicidad, como la desdicha, es una elección proactiva. Hay cosas, como el clima, que nunca estarán dentro de nuestro círculo de influencia. Pero una persona proactiva puede llevar dentro de sí su propio clima psíquico o social. Podemos ser felices y aceptar lo que está más allá de nuestro control, mientras centramos nuestros esfuerzos en las cosas que podemos controlar.

Obtenido de: Los 7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva, de Stephen Covey

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